每天只做一个单品，年收入却超5亿！他是怎么做到的？
玉子屋是日本的一家外卖企业，成立于1965年，凭借独特的商业模式，在众多的餐饮企业里突围而出，成为日本的外卖大王，每天卖出外卖便当13万份，一年销售额达到90亿日元（约5.4亿人民币），让人刮目相看。
“玉子”在日语中是“鸡蛋”的意思，玉子屋的起源也确实和鸡蛋有关。创始人菅原勇一郎出生于1939年，其父亲经营过一家养鸡�。蟀峒抑炼┖螅窗煲患衣艏Φ�、蔬菜的食材店。
在创立玉子屋之前，菅原勇一郎在日本富士银行（现瑞穗银行）工作。父亲的经历加上对白领午餐吃不好痛点的深刻体会，菅原勇一郎产生了专门做一家针对白领午餐的外卖公司的想法，生产和销售“好吃又便宜”的便当。
这就是玉子屋的起源。而菅原勇一郎确实做到了。
每天只提供一种菜品
通常餐饮企业为了迎合客户的不同口味，会制作多种不同的菜单。而玉子屋却反其道而行之，它每天只提供一个单品，但每天的菜都不同，周一到周五每天不重样。
玉子屋的便当非常便宜，仅需450日元（相当于人民币27元左右），比同行的主力便当便宜20到30日元。而这个价格，在日本相当于3瓶550ml可口可乐的钱。
菅原勇一郎认为，单一菜品的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低了顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
而且，为了做出好吃又便宜的便当，玉子屋严格控制利润，只追求5%的利润，而把50%的成本用于食材，45%用于人工和其他成本。
从上面这张图我们可以看出，玉子屋的人工成本和其他费用比普通的餐饮企业低了15%，然而他们把这些降下来的成本全部投入到食材当中，采购更加丰富、新鲜的食材。因此，可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。
而正是这种独特而精准的定位，让玉子屋能在餐饮行业的红海里脱颖而出。菅原勇一郎接受采访时说，每盒1000日元的价格，会有无数竞争对手，但每盒450日元的价格，并没有明显的仿效者。
规模化思维
首先，玉子屋的客户是来自各个公司，它不接受10份以下的订单，也就是说其实是某一种程度上的外卖“团购”，而且配送上也能更加高效。
其次，因为每天的菜品只有一种，玉子屋可以批量采购食材，从而获取低廉的采购价格。
还有，日本的便当多为饭菜分离状态，而玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭。“单一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。
正是有了“单一菜品”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。随着订单规模不断增加，单个产品的成本就自然会减低，因此玉子屋拥有了非常强的成本竞争力。
精准预测需求
玉子屋一天所有的便当，是当天9:00到10: 00接受预定。当天的最终数量，要在预定截止时才能知道。但便当食材却需要提前一天准备，而且便当的制作是在下单前就开始了的。
那么，既要保证数量足够又不能有太多浪费。这个问题是怎么解决的呢？
玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等沟通，结合历史数据分析来精准预判的。
玉子屋不用一次性的便当盒，而是制作了可回收的便当盒，这其中另有深意。
一是为了降低成本，也为顾客省去扔垃圾的麻烦（日本垃圾分类要求极严）；此外，回收便当盒还有一个战略性的作用——“了解吃剩的饭菜”。
司机每天下午再次前往客户单位回收便当盒时，会打开盖子，认真记录剩菜情况并反馈给总部。这样既可以用来改进菜单，也通过与顾客再次见面，了解第二天的可能订单数量。
玉子屋工作人员在回收便当盒时的经典“四问”：“您觉得便当的味道与量怎么样？”“您希望菜单里增加什么菜品？”“附近有比我们好吃与便宜的餐馆与便当店吗？”“您公司 近有没有大型活动，您周末要加班吗？”。
记录回答后，工作人员会将便当盒带回公司，这些信息会通过每日的工作报告实现共享，作为预测订餐量、改善菜品的重要依据。
日本电视台曾经随机抽取一天，检验过玉子屋的预测。采访当天，玉子屋根据这些信息对第二天的预测为6.31万份便当，而第二天的销售量是63126份便当，精准度之高，让人惊叹！
而且，根据长期的经验，他们发现，在下雨或酷热酷冷的日子，他们会接到更多订单，因为人们不想外出。反之，在阳光明媚的日子，尤其是长期阴雨天之后的晴天，他们会接到比较少的订单，因为人们不介意散步到餐厅或便利店吃午餐。
最大的订单往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天气预报未能准确预测的下雪天。此外，玉子屋发现，在薪水日之前或国家法定节假日之后，他们会接到更多的订单：因为在这些日子里，人们可能已经几乎用光所有现金，无法出去吃更昂贵的午餐。
相形之下，玉子屋订单最少的日子是周末和国家法定节假日之间的日子，因为有些上班族可能会选择休息一天，便当的平均需求量就会下降，不确定性也随之上升。
敏捷供应链管理
当然，预测即使再怎么精准，也无法做到百分之百符合。那么，玉子屋如何通过供应链来实现敏捷反应的呢？
玉子屋的生产基地距离供应商非常近，其目的是为了在出现意外需求时，拥有更高的采购灵活性。
菅原勇一郎在接受采访时，通过一个例子来说明。
例如，某个工作日，玉子屋的初步订单预测是67000 盒，最低预测为58000盒。这两个数字都向供应链的所有合作伙伴共享了。
在前一天晚上，玉子屋按照最低订单预测50000盒向供应商订购食材。在开始接受订单后，玉子屋每15分钟更新一次数据库，并与包括五大供应商在内的所有合作伙伴共享。
这五大供应商地理位置优越，靠近玉子屋，能够参与最后时刻的需求满足过程。他们按照最新订单，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材进行烹饪，制作菜单食品，而这过程又需要15分钟。
至10:30截止接受订单时，由于上午的强降雨，订单总数竟然达到66880盒。
当最后一批配送车于上午10:00离开工厂时，最低预测与实际订单之间多达8880盒的差距已被完全填补。
此外，玉子屋的配送非�？蒲�、合理，他们采用分组送货的配送方法。
负责离中央厨房较远地区的送货车，称为先发组，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后发组（取得联系，再对便当不足的区域进行补足）。
凭借这一套配送方式，玉子屋不仅每天按时将便当送到顾客手中，还把便当废弃率控制得极低。外卖界的平均废弃率是2%，也就是说，当天生产100盒便当，有2盒是多余卖不出去的。而玉子屋的废弃率却只有0.1%，因此可以有效控制成本。
当然，玉子屋之所以能够达到这种完美的配送，很大原因在于它每天只有一种便当，不必花大量功夫来调整不同菜单的需求。
回购饭盒，拉动复购
玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。
所有的营销活动，都是由配送司机完成，因为每天他们都和顾客见两次面，一次送便当，一次回收便当盒。
玉子屋认为：没有比每周见十次顾客更棒的营销了！
玉子屋的宣传方式非常直接，当司机给客户送便当的时候，会给客人送上一份菜单，这份菜单上市下周一至周日的菜谱，每天的便当菜式都不一样。
而且司机在配送便当或者回收便当盒时，会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。
一位司机说，要识别优质潜在客户，相当容易。“我们拜访办公室时，如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围，他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人，他们就不可能成为好客户。因为他们宁愿出去吃午饭，借以摆脱那些同事。”
另类的用人哲学
在用人方面，玉子屋愿意支付2倍的薪资，鼓励员工创造3倍的价值。
而且，玉子屋的用人哲学也有点另类。菅原勇一郎不喜欢循规蹈矩的员工，而是喜欢敢于挑战，甚至敢于挑战上司的员工。
他说，“我们员工队伍里绝大多数都是‘臭小子’。但是一旦点燃他们心中的火焰，那种爆发力简直无法想象。”
他嘴里的“臭小子”，大多是高中及大学的辍学者，在常人眼里，是没有前途的人。为何这些“臭小子”能发挥出异于常人的力量呢？
菅原勇一郎用“饲养鱼”与“野生鱼”打了精彩比方。“饲养鱼”是被喂养的，如果从人群来看，就是那种按照父母及老师设定的路线，以得到他们认可与支持为荣的“好孩子、好学生”。可是，这种循规蹈矩的人，自己身上的“能量”很弱小。
而“野生鱼”需要时刻为了生存拼命搏杀，他们也清楚知道自己想要的东西。从人群来说，就是那种不管别人怎么看都坚持自己的人。他们看上去离经叛道，但是身体里却储藏着巨大的能量。这种能量的差距，放在工作中就是能力的差距。
在他看来，“野生鱼”首先能灵活机动。玉子屋的便当配送需要因时、因地制宜，有时候根据情况一天的路线要变化十几遍，而且对应的客户也各种各样，出现的状况千奇百怪，“饲养鱼”很难适应这种频繁的变化。而“野生鱼”却往往以此为乐，因为他们就喜欢生活在变化之中。
让菅原勇一郎欣赏的是，“野生鱼”敢于坚持自己认为对的东西，甚至不惜顶撞上司。虽然他们的意见不一定都正确，但是这种敢挑战、敢犯上的活跃氛围，却是企业活力的根本源泉。
现在，玉子屋的很多中层干部，就是这种“刺头”。因为菅原勇继发现，“刺头”们往往是工作 有效率、 善于创新、 出成绩的那一群人。
商业模式的整合
玉子屋聚焦于每天一个单品，并且围绕这个定位，将各个环节都做到了极致，从而打磨成一家优秀的外卖企业。
聚焦能够简化顾客对品牌的认知，产生专家效应，只干一件事，顾客天生就认为你做得最好。而从经济学角来来讲，聚焦意味着达到专业化分工，就会有规模经济效应。
创始人菅原勇一郎也认为，“我们需要靠味道竞争，因此在食材上绝不吝啬，而食材以外的方面就要降低成本，所以选择‘单一菜品’模式，降低采购成本。但要盈利，就必须在实现规模效应的同时降低废弃率，为此要提高配送效率。”
餐饮外卖是一个复杂的行业，从原料采购、库存到分发，每个环节都必不可少。玉子屋长盛不衰的根本，是商业模式的有效整合，而关键的驱动因素就是“单一菜品”。因为单一菜品，一切环节才能联系起来，各种因果关系才会起作用，也促使它坐上日本“外卖大王”的宝座。
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