排队5万多号，深圳文和友火爆背后的秘密是什么？
4月2日，备受瞩目的深圳文和友正式开业，迎来数以万计的消费者打卡，刷爆了朋友圈。当天数据显示，深圳文和友排队叫号最高达5万桌以上。
据悉，深圳文和友总体量约2万平方米，面积是广州店的六倍，引进了100 品牌，延续了文和友的“沉浸式”场景体验。
为什么文和友能火，别人还模仿不了？
很多餐饮老板也模仿着，做超级文和友这样的小吃集合店、美食城，却只能东施效颦、照猫画虎，以失败告终。
为了剖析它的模式创新，近期我们采访了资深连锁餐饮品牌战略咨询师寿文彬，他对超级文和友进行了深度解读。
1）还原80年代市井文化，引起消费主体共鸣
超级文和友截取的是80年代的市井文化，为什么要选择这个主题？
对比明代风，清代风，民国风，80年代的市井场景更有记忆沉淀，是当下餐饮主力消费客群，更能唤起这一代人的集体记忆和心智共鸣。
所以，当文和友把这个场景还原出来，里面的一景一物，各类小吃美食，瞬间让顾客一见如故。
超级文和友成了城镇化进程的必然产物，是中国文化自信的一种现象和符号，是长沙美食界的“司马迁”。司马迁重新整理编辑了史记，让中国的很多历史文化得以传承。而文和友是重新整理编辑了长沙、广州等地80年代的很多的市井小吃和文化，让很多快断代的饮食文化得以传承和重新呈现。
2）情理之中，意料之外的反常规创意
所谓反常规也叫创意。其实一句话总结，就是情理之中，意料之外。
所谓情理之中，就是文和友一景一物几乎做到80年代市井场景的一比一还原。
所谓意料之外，就是文和友把80年代的一条市井街原封不动的搬进了一家店里。
别人在CBD里卖米其林，文和友在爱马仕旁卖市井小吃；别人是把户内装进户外，文和友是把户外装进户内；别人是卖产品，文和友是卖场景和文化，文和友做的是“与其更好，不如不同”。
无论是长沙超级文和友，还是广州超级文和友，都是选择在最黄金“高大上”的CBD商圈，开一个又破、又土的市井小集市，但正是这种强烈的反常规和冲突，让已经被同质化餐饮弄得麻木的顾客，瞬间有了兴致。这也是文和友能引来大量自传播的原因之一。
3）聚焦本地文化，将单一要素最大化
自从文和友，桂满笼等品牌火了以后，引来很多餐饮老板都想在场景和文化上学个一二，但实操时才发现只是皮毛，钱花了，效果却没有。
打怀旧牌的餐企有很多，但能做火的却很少。还缺少一个核心要素，就是超级文和友的“聚焦本地，单一要素最大化”。
文和友的场景是聚焦长沙、广州等地80年代市井本地文化，把其单一要素最大化。在这个战略重心上压倒性的投入资源，把这个市井场景做深做透，其细节几乎做到了一比一的还原。可以说挖到了1千米深，从而才能击穿消费者的阈值。
就像广州超级文和友就做了很多文化上的探索，为了表达对摊贩们的敬意，超级文和友还拍摄了以街头美食匠人们为主角的52集美食纪录片《街头大厨》。真正深入广州街头美食文化，不是单单立个牌子那么简单。
而其他餐饮老板可能只是在做一个怀旧的概念，没有投入、资源，还试图想把一个地域上下几百年的文化都想表达一下，最后的结果就是面面俱到但空泛，顾客感知不到。
竞争的本质不是差异化，是差异化价值上的差距化。差距化才是壁垒，才是护城河。
海底捞的服务，文和友的场景，费大厨的辣椒炒肉，其本质都是通过放大单一要素击穿消费者的阈值。裹挟到更多的资源后，再以点带面构建出壁垒。小企业不要去追求平庸的木桶理论，面面俱到，注定平凡无奇。
“店中店模式”+ “烤红薯战略”
赚全产业链架构的钱！
“我们不是餐饮公司，而是文化公司。我们的竞争对手从来不是任何一个餐饮企业，我们的愿景是做中国美食界的迪士尼。”
这是文和友创始人文宾对自己品牌的定位，的确，无论是长沙超级文和友，还是如今的广州超级文和友都不能简单的定义为一家“餐厅”，而是更像一个“店中店”模式的餐饮综合体。
1、店中店复合经营的商业新模式
文和友的商业模式要一分为二来看：
第一，文和友公司主体的商业模式，如果要找一个对标的话，就是迪士尼的商业模式。
通过生产文化内容来获取流量，赚全产业链架构的钱。包括超级文和友的直营利润，各类子品牌加盟费(文和友旗下的小吃子品牌已经几千家了)，供应链利润，文创周边的利润，线上商城的利润。
第二，超级文和友是一种店中店复合经营的商业模式。
如果要找一个对标的话，就是台湾的诚品书店。自己卖书，把咖啡厅，影院，文创，画廊展览，餐饮等租给别人。通过文创内容吸引流量，最后达到即赚消费者的钱，还赚物业租金的钱。甚至是直接买地做旺人流后，引发周边的房价上涨，然后和房地产公司一起分地产增值的钱。
文和友的商业模式，其实有无尽的想象空间。
2、“烤红薯战略”，让品牌成了一个航母
文和友的战略，我个人把他比喻为：“烤红薯战略”。
1）超级文和友是一个火炉
简单概括，就是以80年代的市井文化场景为主题，以两万平的超级文和友旗舰店为框架主体。(火炉)
2）文化是往这个火炉里加的炭
通过自建文和友臭豆腐博物馆，文和友文化艺术馆等，以及不断整合一批又一批的区域内外艺术家、文化社团、文化从业者等。达到通过输出文化内容，来引发传播，从而提升品牌势能。(碳）
3）子品牌和文创就是火炉边上的红薯
再围绕这口烧红的炉，衍生各种周边文创作品，文和友线上商城、文和友香肠、文和友油炸社、文和友臭豆腐、妈妈茶和六点左右等小吃子品牌。(红薯)
从而全面覆盖全国，形成一个航母模式，所以我把他比喻成 “烤红薯战略”。
接下来的战略布局，其实就是用时间去征服空间。
也就是以长沙海信广场店模式为基本雏形，未来五年内将在北京、上海、香港、洛杉矶等国内外的一线城市开十家超级文和友(火炉)再通过不断往这个火炉里加炭(文化)，来卖红薯(多品牌全产业链架构)。
周边的红薯能不能烤熟，取决于炉旺不旺，炉旺不旺取决于炭加的够不够多(文化)。只要炭多炭好，把红薯烤熟，就是信手拈来的事。
总结：
搜狐CEO张朝阳曾说，“创新与其说是商业模式，不如说是日复一日”。
超级文和友的火爆，并非是偶然拍脑门的创意，而是日复一日挖地三尺的潜心研究。
与其模仿，不如超越。超越的不是超级文和友，而是打造第二个更具创意、创新，有自己独到性的“中国美食迪士尼”。
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